Аутсорсинг: сегодня и завтра

 По оценке Сар Gemini Ernst & Young, до конца 2008 года компании США планируют передать на аутсорсинг в среднем 56% своих логистиче­ских бюджетов, западноевропейские – 81%, а азиатско-тихоокеан­ские – 60%.

 

Аутсорсинг – это передача функций контроля над распределением товаров от производителей к специализированным фирмам. Аутсорсинг появился в 1980-х годах в Западной Европе и Японии, а в настоящее время является одной из ведущих тенденций в логистике по всему миру. На фоне фирм, оказывавших услуги по аренде складов или перевозкам, первые аутсорсинговые компании выделялись расширенным спектром сервиса со значительной добавленной стоимостью и возможностями привлечения субподрядчиков. Аутсорсинг быстро завоевал серьезные коммерческие позиции на рынке, потеснив инсорсинг (собственные логистические подразделения производителя) и традиционные логистические услуги.

 

Аутсорсинг в мире и в России

Доля аутсорсинга в общем объёме логистических услуг в разных странах Европы составляет около 60%. В России этот показатель гораздо ниже – 23%. География развития аутсорсинга в целом отражает картину товарных потоков. Уже сейчас многие логистические операторы осознают необходимость расшире­ния складской базы в регионах. Однако недостаточное развити­е локальной инфраструктуры препятствует этому. Что касается Урала, то статистика по региону отсутствует, однако все эксперты сходятся во мнении: процент ниже общероссийского. Хотя в последние годы этот сектор растёт опережающими темпами.

– Сегодня на Урале, и в России в целом, уже многие производители готовы приобретать не услуги, а готовые логистические решения, – говорит Антон Мурзин, директор консалтингового агентства ГКЦ. – Это позволяет им, во-первых, использовать больший опыт специализированных фирм в распределении продукции, во-вторых, сосредоточиться на своей основной деятельности – производстве и продвижении на рынок своей продукции, в-третьих, сократить свои накладные расходы. Таким образом, им удаётся использовать умение и опыт логистической фирмы для повышения собственной эффективности. Сейчас в регионе идет процесс активного формирования инфраструктуры современной логистики уровня 3PL.

3PL-провайдеры управляют грузопотоками и запасами от имени клиента, то есть на аутсорсинге. Основное условие для их успешной работы – наличие мощной информационной системы, поддерживающей взаимоотношения с клиентами. Это, помимо всего прочего, позволяет обеспечивать прозрачность издержек (на Западе это именуется «open book»). 3PL-провайдеры работают с постоянными и хорошо спланированными цепочками поставок, для чего используют сеть кросс-докинговых платформ. К аутсорсинговым компаниям предъявляется целый ряд требований. В частности, их работа базируется на модели управления качеством услуг ISO 9000, причем соответствие уровня работы проверяется аудиторскими организациями с выдачей сертификата. Первым в нашем регионе логистическим оператором, получившим такой сертификат, в начале 2008 года стала компания «Кинетика».

 

Проблема выбора

Новый подход к организации логистики требует и нового подхода к определению возможностей партнёра.

– В прошлом работа с логистическим оператором начиналась с составления «конкурентного листа» и выбора услуги по минимальной цене, при прочих равных условиях. В настоящее время логистические фирмы всё более привлекаются к управлению процессами в цепи поставок и распределения грузов, а клиенты всё больше знакомят их со своим бизнесом, чтобы вместе находить решения. Клиенты доверяют профессионалам, с которыми сотрудничают, и выбор партнёра происходит не по принципу минимизации затрат, а с учетом многих обстоятельств, позволяющих, например, оптимизировать поставки и снизить товарные запасы, - объясняет Антон Мурзин.

При этом надо чётко отдавать себе отчёт: переход на аутсорсинг не означает автоматического снижения затрат на логистику. Издержки, наоборот, зачастую увеличиваются, и это необходимо предусматривать в структуре себестоимости груза.

Тем не менее прибыль в конечном итоге возрастает.

– Надо понимать, что товар надо не «произвести» или «перевезти», а сбыть, – говорит Сергей Малышев, начальник отдела логистики ООО «Ритм». – Именно своевременного и полного удовлетворения спроса добиваются предприятия, переводящие логистику на аутсорсинг. Такой подход даёт возможность решить гораздо более широкий набор задач, и за счёт этого сокращаются расходы на других участках цепочки поставок, растёт прибыль.

Существуют, однако, и объективные условия, препятствующие повсеместному внедрению аутсорсинга. Например, наиболее чувствительной к изменению бизнес-процессов клиента является технология комплектации заказов на складах. Специальные условия маркировки, фирменная тара получателя, штрих-кодирование, предпродажная подготовка, температурные условия, изменения в документообороте – всё это требует немедленной реакции логистического провайдера. Такая ситуация имеет свои отрицательные стороны. Уникальность бизнес-процессов клиента, специфика его товарных потоков не позволяют тиражировать методики работы для разных клиентов.

Это и определяет распространение отдельных видов аутсорсинга. Чаще всего на аутсорсинг отдают транспорт: причиной тому унифицированность транспортных средств. Также большим спросом пользуется внутрискладская обработка продукции. Такие услуги, как управление товарными запасами, дистрибьюцию, на аутсорсинг передают менее охотно. А вот логистический аутсорсинг в части информационного обеспечения является экзотикой. Внешние консультанты чаще всего привлекаются на этапе внедрения корпоративных информационных систем. Их эксплуатация практически всегда обеспечивается заказчиком. Причины этого очевидны: непрозрачность бизнес-процессов и необходимость обеспечить безопасность коммерческой информации.

 

Подводные камни

Практика аутсорсинга выявила немало подводных камней, причем не только для тех, кто хочет передать логистику на аутсорсинг, но и для владельца склада.

– У производителя есть набор рисков, наличие которых в том числе и заставляет его переходить на аутсорсинг, – говорит директор консалтингового агентства ГКЦ. – Сюда можно отнести материальный ущерб при возникновении нештатных ситуаций, повлекших порчу товара, недостачу, ошибки при комплектации заказов, несвоевременность их сборки. При аутсорсинге все эти риски переходят в область ответственности оператора. То есть имеем конфликт интересов. Производители стремятся переложить свои риски на логистического оператора, но при этом не всегда готовы адекватно платить за обслуживание своих грузопотоков.

С другой стороны, логист старается установить тариф, который сможет покрыть его издержки от подобных рисков. И далеко не всегда он неправ. Вот что говорит, например, Сергей Малышев:

– Формализовать можно далеко не все стороны взаимоотношений. А каждый не полностью формализованный этап работы – это опасность нештатных ситуаций. Ещё по такой услуге, как «ответственное хранение», известен фокус с оборачиваемостью груза. Дело в том, что она имеет существенное значение при формировании тарифов на хранение, однако рассчитать её и точно зафиксировать в договоре не всегда возможно, так как оборачиваемость зависит от множества факторов, предугадать которые в долгосрочной перспективе трудно. Склад устанавливает тариф, исходя из неких усреднённых данных, которые, как предполагается, могут различаться по периодам. При этом оборачиваемость нигде документально не фиксируется. Вскоре владелец склада понимает, что оборачиваемость груза в разы отличается от указанной клиентом. А ведь для обработки этого груза уже предусмотрены рабочая сила и техника. Более того, учитывая, что основной доход владельцу склада зачастую приносит даже не само хранение, а обработка груза, работа с таким клиентом становится убыточной. И хорошо, если на складе ведут достаточно полный анализ затрат по каждому клиенту, а если нет, и клиентов множество?

 

 

Управление цепочками поставок (SCM)

Впрочем, сегодня уже ничто не может затормозить переход на аутсорсинг. Всё чаще в российской практике – в крупных торговых сетях и на промышленных предприятиях – используется такая концепция менеджмента, как SCM. Смысл ее – в оптимизации всех звеньев цепочки поставок, начиная с конечного потребителя и заканчивая поставщиком сырья. Всё большая сосредоточенность предприятий на основном виде деятельности приводит к дроблению производственных процессов за счет аутсорсинга неосновных видов деятельности.

Так как эту управленческую задачу следует понимать как услугу для партнёров по цепочке поставок, то появилось понятие «логистический провайдер четвертого уровня». Термин 4PL был зарегистрирован ещё в 1996 году консалтинговой фирмой Andersen Consulting, ныне Accenture. Формулируется он так: «логистический провайдер четвертого уровня» является менеджером цепочки поставок, который сводит ресурсы, мощности и технологию свой организации с ресурсами, мощностями и технологией другого логистического предприятия и управляет им с целью предложить клиентам наиболее полное решение задач в цепочке поставок».

Весь комплекс услуг, как правило, не может быть выполнен силами одного предприятия, однако концепция 4PL как раз и заключается в привлечении услуг исполнителя. Обычно такими исполнителями являются логистические провайдеры, специализирующиеся в одной из областей.

На нынешнем этапе развития рынка у большинства участников есть желание выполнять функции 3PL-провайдера, однако не у всех сегодня есть возможности – для этого многим не хватает компетентности. Выхода же на российский рынок 4PL-провайдера можно ожидать не ранее 2010 года. В настоящее время даже в промышленно развитых странах пока еще нет предприятий, которые полностью отвечают идеологии 4PL.

 

Рынок аутсорсинговых услуг в России ещё не насыщен. Место на нём находят себе как небольшие компании, так и крупные логистические операторы. Как полагают наши эксперты, бурный рост рынка будет продолжаться, вероятно, лет пять. В дальнейшем он скорее всего будет развиваться аналогично европейскому, т. е. приблизится к насыщению. Однако до этого времени у логистических компаний есть хороший шанс закрепиться и расширить клиентскую базу.

 

Ключевые задачи в 4PL:

· планирование и оптимизация цепочек поставок;

· интеграция информационно-технологических систем;

· стратегическое планирование сетей;

· планирование и оптимизация маршрутов;

· слежение и маршрутизация;

· управление складами и запасами;

· управление доходами;

· управление документопотоком (бумажным, электронным);

· лизинг кадров;

· финансовые услуги;

· консалтинг.

 

Автор: Владимир Поликарпов

Источник: 

журнал "Торговое оборудование на Урале"