Лояльность персонала

Наверняка мало найдется руководителей, кто хотя бы раз не озадачивался проблемой оценки или аттестации персонала. Одним это прибавляет энтузиазма, вдохновляя опробовать новомодные методики, другие чувствуют растерянность – зачем это надо, как это делать, к каким последствиям это приведет? Так или иначе, все сходится к мысли, что оценка персонала – это неотъемлемый атрибут при управлении организацией.

Определимся с терминологией

Чаще всего понятия «оценка персонала» и «аттестация» путаются между собой. Иногда о них говорят как о синонимах, иногда они обозначают различные процедуры и процессы. Условно можно определиться следующим образом:

Оценка персонала, не путать с ассесментом – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия управленческих решений.

Аттестация – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.

Другими словами, оценка – более широкое понятие. Оценка может проводиться ежедневно для контроля деятельности персонала, а аттестация – это процедура, носящая проектный характер, то есть имеющая свое начало и конец. В этой статье мы в первую очередь будем говорить об аттестации, но термины будут переплетаться, поскольку все рекомендации применимы и к каждодневной оценке сотрудников.

Зачем?

Крайне важно сформулировать цели грядущей аттестации, для того чтобы:

— определиться в необходимости ее проведения,

— понять, что делать с результатами,

— преодолеть возможное сопротивление сотрудников, объяснив им, зачем это нужно.

 

Аттестация может быть проведена в связи с:

— реструктуризацией компании,

— открытием новых направлений,

— необходимостью изменения системы мотивации,

— необходимостью оценки эффективности бизнеса и т. д. Цели аттестации могут быть следующие:

— разработка рекомендаций по эффективному управлению персоналом и введению в должность новых сотрудников,

— изменение системы мотивации сотрудников,

— выбор менеджеров и специалистов, которые смогут возглавить новые отделы и направления бизнеса при динамичном росте организации,

— формирование кадрового резерва,

— информирование сотрудников о том, что ждет от них фирма,

— оценка совместимости сотрудников,

— определение потребности и возможностей сотрудников в тренингах, обучении и развитии,

— формулирование должностных обязанностей и требований к позиции,

— оценка интеллектуального потенциала сотрудников и кандидатов,

— выявление причин неэффективной работы команды. В процессе аттестации персонала проводится инвентаризация бизнескомпетенций, необходимых компании для достижения бизнес-результата. Если у данного сотрудника есть необходимые для его должности компетенции – он получает соответствующий оклад, если компетенции «подросли», оклад тоже может «подрасти». Еслиже у сотрудника недостаточно компетенций, то его можно подучить (формируется программа по обучению и развитию) или же заменить (формируется план по найму). Те сотрудники, что «накопили» значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате аттестации получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв.

Таким образом, благодаря аттестации можно планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

Кто же будет оценивать сотрудников?

Непосредственный руководитель. Такая оценка, несомненно, уместна, так как руководитель видит (или должен видеть) наиболее полную картину работы своих непосредственных подчиненных. Также немаловажно, что в процессе руководитель имеет возможность получить обратную связь и скоординировать уже свою деятельность. Однако может помешать субъективизм руководителя и его ориентация на цели «своего огорода».

Руководитель руководителя. Метод хорош при сравнительной оценке деятельности разных подразделений, более объективен. Появляется возможность принимать решения о кадровых перестановках между подразделениями. Недостатком можно считать большие временные затраты оценивающего.

Специалист службы персонала. Подходит для оценки психологических характеристик сотрудников и общего психологического климата. Не является компетентным лицом при необходимости оценки профессиональных характеристик.

Коллеги. Малоэффективный путь, так как конкуренцию никто не отменял. С одной стороны, коллеги начинают понимать, как должен выполнять работу оцениваемый, но вслух не говорят, с другой стороны, просто не желают оценивать, опасаясь возмездия. Подобная оценка возможна только в сочетании с другими методами оценки.

Подчиненные. Данный метод также может быть мало эффективен, как и предыдущий, если применяется не в комплексе с другими. Руководители могут сопротивляться такому методу, опасаясь подрыва авторитета, подчиненные – репрессий. Кроме того, поскольку подчиненные получают возможность высказать все что «накипело» на руководителя, оценка получается необъективной.

Эксперт. Дополнительные эксперты полезны лишь тогда, когда некоторая важная часть производственного поведения не может наблюдаться или анализироваться его непосредственным руководителем. Как правило, в данном случае речь идет о функциональных руководителях или о руководителях проектов. Например, бухгалтер филиала будет оцениваться не только директором филиала, но и главным бухгалтером из штаб-квартиры.

Клиент. Так называемый метод оценки «Таинственный покупатель». Очень действенный метод, для того чтобы увидеть, как ведет себя сотрудник (например, продавец-консультант) в естественных условиях с реальным клиентом.

 

Как?

Едва ли не самое сложное – определить критерии оценки, по которым будет оцениваться сотрудник.

Критерии оценки могут быть как количественными (объемы продаж, полнота штата сотрудников, изменение среднего чека, соотношение «вошедший-купивший», количество рекламаций и т. д.), так и качественными (уровень обслуживания покупателей, атмосфера в магазине, внешний вид продавца, повышение квалификации, лояльность к компании, уровень компетентности, особенности поведения и пр.).

Лучший вариант, когда сотрудник будет оцениваться сразу по нескольким направлениям. Например: общая оценка деятельности (выполнение своих должностных обязанностей, выполнение планов работ – сроки, качество), оценка квалификации (оценка профессионального уровня сотрудника, его знаний), оценка личности (с помощью различных психологических методик, выясняется, насколько тип личности конкретного сотрудника соответствует выполняемой им работе). Такой комплексный подход позволяет сформировать наиболее полную картину о персонале.

Так или иначе, любые критерии оценки должны подчиняться ряду правил:

Критерии четкие и ясные, как для оцениваемого, так и для оценивающего. Все сотрудники должны четко и заранее знать те стандарты работы, по которым их будут оценивать. Сотрудникам известны те методы, которыми их будут оценивать. Процедура оценки не заметна для клиента. По результатам оценки сотрудник обязательно получает обратную связь – как положительную, так и отрицательную. По результатам сотрудник получает возможность исправить то, что он делает неверно.

 

Ошибки

При оценке качественных показателей мнение руководителя может оказаться субъективным и оценка будет неверной. Поэтому оценивающему руководителю важно помнить, какие ошибки могут его подстерегать.

Если это делает хорошо, значит хорош во всем. Так называемый «эффект нимба». Эффект возникает, когда сотрудник отлично справляется с одной частью своих обязанностей. Причем так хорошо, что на все остальное «глаза закрываются». Такой сотрудник позволяет себе схалтурить там или тут, поскольку знает, что другие заслуги будут зачтены.

Он себя уже зарекомендовал. Сделав что-либо действительно стоящее, но лишь единожды, сотрудник еще долго может почивать на лаврах. То, что на данный момент у него нет результатов, воспринимается как случайность. Таким образом, в организации появляется «священная корова».

Он плох во всем. В противоположность предыдущим высказываниям, эффект возникает в случае разового проступка работника или его способности делать хорошо лишь небольшое число своих обязанностей. В этом случае возникает иллюзия, что человек не способен ни на что (и никогда).

Этот больше сердцу мил. Нередко возникает ситуация, когда два сотрудника, выполняющие один и тот же функционал, оцениваются по разным критериям – просто из-за симпатии или антипатии, свойственной всем людям. Велика опасность получить ярлык руководителя, разводящего «любимчиков».

Прям как я. Принцип «схожести» – человеку свойственно симпатизировать похожим на себя людям. Это не обязательно должна быть внешняя схожесть, вы, например, можете быть родом из одного города, или в одной школе учились, или живете в одном доме. При этом возникает обманчивое впечатление, что он такой же профессиональный, как вы.

Он похож на Иванова. Если человек похож на кого-либо другого, с кем у руководителя связаны либо «положительные», либо «отрицательные» эмоции, возникает предубеждение. Велика вероятность раз и навсегда повесить на сотрудника ярлык «хороший» или «плохой». И оценка сотрудника заранее предопределена.

 

Кто же из них лучше. При оценке деятельности двух сотрудников возникает желание сравнить их между собой. Но сравнивать нужно не друг с другом, а с эталоном, так как всегда может появиться третий сотрудник, у которого результаты будут лучше, чем у первых двух вместе, или хуже. Поэтому если один сотрудник справляется с обязанностями лучше другого, это еще не значит, что он хорош, а если хуже – что плох.

Я же добренький. Часто у руководителей возникает желание завысить оценку, потому что не хочется прослыть суровым. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации. Однако следует помнить, что аттестация – это не раздача авансов, а оценка реальной деятельности.

А сейчас попробуем по-другому. В ходе аттестации могут измениться стандарты оценки. Например, изза усталости или нехватки времени аттестующего первые аттестуемые могут оцениваться более строго, чем последующие. Или же аттестующий в процессе может немного скорректировать свою деятельность для большей, как ему кажется, эффективности. В этом случае об объективности оценки говорить не приходится.

Евгений Матвеев, Компания «Новаконсалтинг»

Источник: 

журнал "Торговое оборудование на Урале"