Секретами успешной торговли делится Дмитрий Левицкий

Дмитрий ЛЕВИЦКИЙ —
Партнер Retail Training Group.
Совладелец ресторанов «Дорогая, я перезвоню» и «Куклы-Пистолеты»
Консультант.

                                                        Куда уходит бизнес

 Как-то после одного из семинаров в Иркутске лет пять назад ко мне подошла женщина и спросила прямо: «Вот вы сейчас так много рассказывали, а нужно ли все это внедрять, если товар «и так уходит»? Для меня эта фраза была неожиданной и… сладостной. Как елей. Если и вы все еще находитесь в этой же сладостной дреме и у вас товар уходит сам собой – скажите спасибо всевышнему.

Раньше действительно было так: нашел место – завез товар – расставил по полочкам – навесил ценники – всё, отходи, товар пошел… Не знаю есть ли в других языках такое же понятие. Чтоб торговцы говорили не «Я Его Продаю», а «Он Сам Уходит».

Но ничто не вечно. Да, было время, когда товар улетал. Но потом он начал уходить. А затем уползать. И сейчас для многих настал этот «торжественный момент», когда товар решил остаться. Вот вы приходите, а он здесь – что делать? Что делать в условиях, когда место магазина и ухоженность торговой точки уже «не решает всё»?

Сейчас большинство магазинов чистые, светлые, красивые, удобные, с музыкой и светом, но товар от этого лучше уже не продается. Многие компании, которые с началом кризиса приказали долго жить, ушли, так и не поняв – то, что они делали, не было по-настоящему розничной торговлей. Этот процесс нельзя назвать «торговлей», это скорее «большая-большая логистика». Основная масса компаний завозит товар, подписывает и… отходит.

Довезти товар до полки – это зачастую основной бизнес компании. Но при этом розничная торговля еще не началась! Как не началась хорошая игра лишь от того, что Дик Адвокат вывел сборную России на поле. Если он сразу после этого пошел отдыхать, то он наверняка будет в проигрыше – ведь игра еще не началась. Тренер, как и бизнесмен, должен это понимать – игра только-только начинается после выхода на игровое поле. Вы разместили товар в торговом зале – вот теперь только начинается розничная торговля.

Что день грядущий отчебучит

Моим последним местом работы в рознице была сеть бытовой техники «Техносила». И именно там я узнал от американских консультантов, как определить занимается ваш магазин розничной торговлей либо это просто склад.

Наш основной консультант Гарри Фридман, обычно приезжая в любой магазин, спрашивал у любого сотрудника прямо в лоб: «Сколько сегодня ты должен продать?» Очевидный вроде вопрос. Из разряда – ты зачем вообще пришел на работу. И не важно, какой показатель назовет сотрудник – будет это план личный, на отдел или секцию, на товарную группу или категорию. Главное – он должен знать, чего от него ждут.

Ведь Аршавин знает, что тренер ждет от него гола, а лучше нескольких. И еще он твердо знает, что его команда должна забить больше голов, чем соперник – только в этом случае будет одержана победа в игре! У него есть понятный показатель – голы. Придя в раздевалку после игры и выдохнув, он точно знает, выиграла его команда сегодня или проиграла, справился он со своей работой или же нет.

В магазине должно быть то же самое. А сейчас, к сожалению, пока в большинстве торговых мест даже не каждый директор может твердо сказать, сколько сегодня надо продать, чтобы быть в плюсе. Многие делают расчеты в уме, деля примерную цифру на 30 и умножая на условные «граммы или километры». Директор занимается чем угодно - от стратегического планирования до раздачи пинков – но не продажами. Планировать тоже надо, но и продавать не забывать. Иначе получается, что Аршавин, выходя на поле, будет думать только об одном – «хочу стать чемпионом, богатым и счастливым». Это понятно, этого все хотят – ну, а что ты сегодня будешь делать?

Спроси меня как

И есть еще один тестовый, контрольный вопрос. Если вдруг продавец отвечает (неожиданно), сколько сегодня нужно продать, то второй вопрос от Гарри Фридмана валит на повал – тебе твой менеджер объяснил, что для этого нужно сделать именно се-год-ня?

Действительно интересный вопрос – есть ли та самая установка на игру? Это когда ты понимаешь – для того, чтобы продать на такую-то сумму, я сегодня буду делать вот это и это. Умеем ли мы вообще управлять этой игрой на поле?

Выходит менеджер и говорит – давайте поднажмем. Все в ответ – ну, давайте и… пошли куда-то жать. Куда, зачем?

Кто, если не мы сами

Мы все много говорим о том, что есть внешние факторы, которые нам бедным не дают работать: о приходе федералов на местные рынки или о властях, которые не поддерживают. Но я вас-то спрашиваю – а мы-то сами продаем? Мы-то у себя в магазине выжимаем максимум из каждого рабочего дня, из каждого покупателя, посетителя? Мы выходим на поле, чтобы добиться результата? Или мы все ждем, когда внешняя среда будет к нам благосклонна и нам останется лишь расставить товар на полке, чтоб он снова «пошел»?

Конечно, ответив на все эти вопросы, нельзя получить гарантию, что у нас будет результат, – команда может выиграть или проиграть. Но мы хотя бы играем! Мы уже точно на поле и гарантированно сражаемся.

Только в этом случае каждый день, каждый божий день на утренней планерке менеджер будет озвучивать план продаж на день, по продавцам, по секциям, отделам и группам товаров и говорить «как» добиваться этих результатов.

25-й кадр, 26-й…

У нас есть разные показатели, которыми мы управляем – и средний чек, и товары в покупке, и количество чеков в час. Все это позволяет понять, как нам больше продать. Но для начала мы должны настроить всю систему.

И начинать настройку придется все же с кадрового сектора. Ведь с ростом числа магазинов растет и проблема кадров.

Те, кто давно работают в рознице, видят, что год за годом происходит снижение «качества» персонала. И, эх, как назло, параллельно растут требования и ожидания покупателей. Проблема еще и в том, что с каждым годом все более сжимается институт наставничества в ритейле – директоры магазинов признаются, что попросту не в состоянии содержать учебные центры, платить наставникам и прочее. Из всего из этого приходится выкручиваться с помощью того самого качества ежедневного управления. Причем управлять надо так, чтобы вас не беспокоил тот факт, что с каждым годом требования покупателей будут все расти, а «качество» персонала будет все ниже.

По порядку или все сразу

Конечно, самый интересный для ритейлера вопрос – как продавать больше. Здесь можно пойти всего по двум направлениям, и третьего здесь не дано. Мы должны увеличивать либо количество чеков, либо средний чек. И все действия, которые вы будете принимать в следующем месяце должны соотноситься лишь с этими целями.

Совершенно очевидно, что это два совершенно разных пути. Вставая на первую дорогу, мы можем действовать тоже различными методами.
ЧТОБЫ УВЕЛИЧИТЬ КОЛИЧЕСТВО ЧЕКОВ МЫ МОЖЕМ:

* УВЕЛИЧИТЬ ЧИСЛО ПОКУПАТЕЛЕЙ.

Привлечение новых клиентов – это, пожалуй, самая простая и понятная стратегия. Мы привычно размещаем рекламу в самых людных местах, на радио и ТВ, нанимаем промоутеров с листовками – в общем, завлекаем тех, кто никогда у нас ничего не покупал. Согласитесь, для многих директоров связка «увеличение числа продаж/реклама» все еще остается единственным средством. Но что делать, если денег на рекламу нет или их явно недостаточно? Можно использовать путь, по которому чаще ходят магазины сегмента непродуктового ритейла.
* ПРОВЕСТИ «КОНВЕРСИЮ».

По сути, это соотношение чеков и вошедших в магазин людей. Если я не могу привлечь новых, я хочу сделать так, чтобы процент купивших, из тех, кто просто зашел, был выше. Средний чек делим на вошедших людей – и получаем один из интереснейших показателей розничных продаж. Только на этом этапе можно легко увеличить продажи в полтора раза! Как? Если из 10 вошедших раньше покупали двое, а в будущем месяце будут покупать трое. Зачем гоняться за новыми людьми по всему городу, если у вас уже есть поток клиентов – нужно лишь грамотно его использовать.

Для продуктового ритейла показатель «конверсии» не столько интересен по одной причине – почти никто не приходит в магазин просто поглазеть. Для них скорее будет интересен другой путь:

* УВЕЛИЧИТЬ ЧАСТОТУ ПОКУПОК.

На этом этапе новых клиентов вы не привлекаете вообще. Работаете лишь с имеющимися. По сути, это борьба за лояльность покупателя. И именно к этому мы чаще всего невнимательны. Ну, зачем бегать по городу в поисках, когда покупатель уже здесь. Нужно лишь сделать так, чтобы в будущем месяце он покупал у вас не одну булку хлеба, а две – вот вам и рост продаж вдвое! Нужно лишь более вдумчиво поработать с тем, кого мы называем «постоянный клиент».

Почивать на лаврах опасно для жизни

Кстати, в словосочетании «постоянный покупатель» кроется опасность. Ведь многие успокаиваются, услышав ее – «да, этот клиент уже наш, давайте найдем кого-нибудь еще». Но ведь «постоянный» может перестать им быть. Выходит, нужно наоборот как раз в этом направлении и «поднажать». Именно тут и начинается настоящая работа! Именно здесь и проявляется – сможете ли вы заставить вашего постоянного покупателя покупать именно у вас как можно чаще.

Что делает обычный директор для увеличения частоты покупок? Выпускает дисконтную карту. Но приведет ли она к ожидаемому эффекту? Скорее всего, нет.

Я вообще ярый противник всяких скидочных карт. Отчасти потому, что это пережиток прошлого. Ведь начались они еще в ту пору, когда маржа была большая, а конкуренция маленькая. Именно в тех условиях для привлечения и удержания покупателя ритейлеры начали «делиться». Делиться прибылью, отдавая еще до начала покупки часть маржи в виде скидки. Делалось это с помощью дисконтной карты. Но даже в то время «приличной» уже считалась скидка в 20-30 процентов.

А сейчас мы уже не можем столько отдавать. Ведь для многих даже 15 процентов прибыли – уже замечательно. А какую сейчас требуется дать покупателю скидку, чтобы он не посчитал это личным оскорблением? Наверное, все же 5% уже мало. То есть минимум 7%. А это уже 50 процентов вашей личной прибыли! Согласны вы делиться половиной? Если покупатель будет просить у меня такую скидку, я ее не дам. Я буду искать другого покупателя. Иначе этот покупатель будет вскоре просить у меня 10%, а это уже убивает наш бизнес.

Забавная арифметика

Но даже если вы дадите такую дисконтную карту, самое забавное, что даже в этом случае остается большим вопросом, приведет ли это к лояльности? Опять же скорее нет, чем да.

Давайте проведем несложный эксперимент и элементарные расчеты. Подсчитайте, сколько примерно вам лично в руки выдавали дисконтных карт. В магазинах, ресторанах, заправках, парикмахерских… Какие-то вы покупали, когда-то вам их давали или даже присылали. Думается, что примерный порядок будет 20.

А теперь подумайте, сколько вы используете постоянно. Обычно «замусоленными» оказывается примерно 2-3.

А скажите, в какие магазины из этих вы бы и так бы ходили, даже если бы там никогда никому не давали бы никаких карточек? Пусть будет 2.

Итак, последняя цифра очень показательная: в лучшем случае всего в один магазин из 20 вы ходите именно из-за дисконтной карты. У большинства эта статистика вообще стремится к нулю.

Как видите, в большинстве случаев карта просто будет выкинута или заброшена на полку. И во многие магазины покупатель ходит безо всяких завлекаловок – ему либо нравится магазин, либо он просто удобно расположен, но дело здесь явно не в скидках. И самое ужасное для директоров этих магазинов то, что они могли бы вовсе не делиться своей прибылью с покупателями – те ведь сюда «и так ходят».

Да, один из двадцати придет в ваш магазин из-за карточки! Но ради него я не готов делиться прибылью со всеми остальными. Слишком дорогое удовольствие в этом случае за эту мнимую лояльность покупателя.

Именной дисконт – из запредельного?

Именно мнимой, а не «манимой» такая дисконтная лояльность зачастую является и для продавца, и для самого покупателя. Ведь какой бы золотой, платиновой и даже бриллиантовой карточка ни была, она не гарантирует хорошего персонально ко мне отношения со стороны магазина.

Пример – когда-то у меня была золотая вип-карта от «Перекрестка». Получал на Новый год как важный партнер. Таких карт было мало. Но я никак не выделялся в толпе из-за этого. Не было персональных касс для випов. Мне ни разу не улыбнулся менеджер.

Лучше давать бонусы. Вот тогда можно даже дисконтную карту ввести. Чтобы человек покупал чаще, накапливал некие баллы или бонусы и потом менял их опять же на товары. Это вызывает лишь положительные эмоции.

А если мне еще и предоставляют выбор – потратить их именно на то, что я хочу, по каталогу… Я буду счастлив! И буду покупать здесь чаще. Причем иногда даже всю жизнь. К примеру, если я коплю баллы на «супер-приз» – авто или поездку всей семьей за границу.

Да, я буду покупать именно здесь каждый день, потратив лишние пять минут на то, чтобы специально дойти в этот магазин. Ведь я могу менять эти бонусы и баллы сразу же в момент покупки на товары. А могу ждать их ежегодного накопления, когда мне придет домой каталог услуг, которые я могу получить. Одна европейская компания делает так, даря более эмоциональные подарки, чем рациональные: от экстрим прыжков с парашютом до романтических ужинов.

Играющий тренер возвращается

Вообще, именно эмоциональная «сторона» дисконта самая важная. Не нужно сводить ее к банальному дележу прибыли посредством скидки. Не нужно делать эту карту безличной в надежде лишь на то, что человеку нужна лишь скидка.

Лучше соберите побольше информации о покупателе в момент выдачи карты и потом делайте ему персональные подарки. Предлагайте на выбор корм для животных, если у него есть питомцы или поход в развлекательные центр, если у него трое детей. Делайте бонусные программы, востребованные конкретными покупателями.

А еще для увеличения лояльности (и увеличения именно эмоциональной ее составляющей) нужно участвовать в этой программе лояльности всем сотрудникам магазина. Помните пример с «Перекрестком»? Если бы менеджер магазина или сотрудник зала, заприметив меня как постоянного покупателя (который оставляет к тому же каждый раз вполне приличную сумму), начал бы со мной здороваться, иногда от души советовать какие-то особо качественные товары, а может даже подарил бы мне наиболее любимый мной товар – я бы тут же умер… Да у меня голова взорвется от счастья, когда в каком-нибудь супермаркете со мной начнут так обращаться.

Мне не нужна пластиковая карточка вип, мне нужно отношение вип. Если продавец покажет, что он отмечает меня лично, выделяет из массы, уважает меня, я буду приходить к нему снова и снова.

Мне в «Аэрофлоте» даже бирку выдали именную на багаж. Видимо, чтоб я чувствовал особую гордость за свой багаж. Потому что никаких других преференций при этом я не получаю и получаю такой же набор проблем, как и рядовой пассажир, впервые воспользовавшийся услугами компании. Зачем мне такая программа лояльности?

Кстати, «именная» лояльность может стать основным преимуществом местных игроков. Потому что федералам добиться лояльности – выдачи сиюминутных подарков, личностного общения – в десятки раз сложнее.

Маленьким магазинам проще. Но для этого сам директор должен быть в поле. Пример – на Рублевке многие ездят в «Перекресток». Но говорят между собой – «поедем за продуктами к Володе». Не в «Перекресток». Директор Владимир Лищук добился этого тем, что за последние 4 года раздал 12 тысяч визиток. Вдумайтесь! Это лучшая реклама для магазина, ни один баннер такого не сделает.

Пока лояльность остается на пластике и не переходит в жизнь, в человеческие отношения, она не будет приносить столь желаемые плоды в виде увеличения продаж и прибыли. А ведь именно для этого мы с вами здесь и сейчас.

   Финансисты пророчат нам новую волну кризиса, а значит директорам магазинов вновь нужно многое пересматривать в работе. Для начала надо понять главное – директор магазина сегодня это уже не администратор, и тем более (упаси бог) не заведующий. Это прежде всего продавец, маркетолог в поле. Причем для него это должна быть не разовая акция, а постоянное амплуа. Быть в зале, здесь и сейчас, а не где-то там, в ожидании того, что оно само там как-то разрулится.

Второй вариант роста продаж

Конечно, самый интересный для ритейлера вопрос – как продавать больше. Понятно, что мы должны увеличивать либо количество чеков, либо средний чек. И все действия, которые вы будете принимать в следующем месяце должны соотноситься лишь с этими целями.

Совершенно очевидно, что это два совершенно разных пути. Вставая на первую дорогу, мы можем действовать тоже различными методами

Если вы можете увеличить продажи просто-напросто «подняв» средний чек, то нужно это сделать! Коли уж после этого вы не потеряете клиента – сделайте это.

А вот если ценовое предложение изменить нельзя, то у вас есть два пути:
1. корректировать показатель «количество товаров в покупке» в сторону увеличения позиций в чеке,
2. корректировать среднюю стоимость продаваемого товара, то есть при прочих равных предлагать товары более дорогие.

Эмоции – двигатель торговли

Если у вас преимущественно открытая выкладка, вы можете повлиять на средний чек правильной выкладкой. Для начала делаем так, чтобы нужные товары находились на нужном месте: на «горячие» полки ставим товары интересной с точки зрения продаж стоимости. Затем тут же размещаем сопутствующие товары. Либо рядом, по дороге. Либо делаем комплексную выкладку, типа «все для пикника».

Однако если у вас прилавочная торговля, то значительную роль здесь уже играет обслуживающий персонал, продавцы. У нас почему-то считается, что человек за прилавком (за кассой, в торговом зале) – это пассивный продавец. Типа «принеси-подай», этакий раздающий. Крайне редко я вижу, когда люди за прилавком что-то активно рекомендовали.

Это можно чаще увидеть на рынке. Именно там я слышу «подходите, попробуйте наш новый сыр». Классический пример идеальной прилавочной торговли – это когда герой Басилашвили в фильме «Вокзал для двоих» продавал дыни.

Но такого почему-то не увидишь в супермаркете! Причем, стало нормой, что руководители в магазинах и не ждут этого от продавцов, и не требуют такой активности. А жаль, ведь многие покупатели «Магнита» или «Перекрестка» также охотно откликаются на эмоции, как и на рынке.

Игра нам строить и жить помогает

Никому чаще и в голову не приходит, что кассир, который сидит в гирляндах товара как елка, может тоже принять участие в продажах. И дело не только в жвачках и сигаретах – он может, анализируя конечный ассортимент, предлагать и многое другое.

Пример. Крупная компания как-то устроила соревнования между отделами. Внутри гипермаркета. Проверяли «коэффициент проникновения в отдел». Добивались того, чтобы из 10 покупателей приобретали сыр не двое, а трое.

(Проверка: насколько это увеличит продажи сыра? Да, на 50 процентов! Впечатляет?)

Сражались отделами, типа «Сырные дырки против Колбасных обрезок». (Скептики говорят: «у нас люди в возрасте – куда им в игры играть». Но в одном супермаркете призов для таких женщин был «день развлечений в парке» для внука, и интерес с их стороны был огромен)

Так вот когда к этому соревнованию подключили кассовую зону, то она сразу же вырвалась вперед! У них были лучшие показатели по гипермаркету в целом – выходит, кассир не только может, но и должен участвовать в продажах. И зачастую ему даже легче увеличить средний чек. И потому, что у него как на ладони все покупки, и по причине «полной готовности» покупателя.

Пора ломать стереотипы

Я нередко слышу, что продавцам сложнее при прочих равных предлагать товары более дорогие. Что мешает продавцам продавать этот сегмент?

Чаще всего потому, что не знают свойств товара. Просто-напросто не могут ответить на вопрос, почему же он дороже. Многие говорят – «я не пробовала, не знаю». Да, невозможно перепробовать все, но можно об этом прочитать и запомнить.

К сожалению, даже если продавец знает все о дорогом товаре, то попросту боится его предлагать. Либо потому, что боится получить отказ (кому ж это нравится). Либо искренне считает, что это слишком дорого. Потому что часто меряют своим кошельком – «я бы не купила, и я знаю такое же, но вдвое дешевле».

Такие стереотипы вредят торговле.

Как и нежелание (или неумение) продавать сопутствующие товары. Зачастую продавцы назубок знают ходовые позиции, а сопутствующие ленятся «учить».

Обучение и увеличение

У нас в ресторанах мы каждое утро проводим летучки. Рекомендую всем такие проводить. На них мы приносим товары. Два-три – больше «в день» и не нужно. Показываем и спрашиваем – что это, какие свойства, почему столько стоит и так далее. Ищем в нем что-то такое, чтобы аж слюнки потекли и захотелось его купить. Каждый рассказывает, причем я добиваюсь, чтобы «тему» поняли все – стараюсь накрутить на язык этот товар, чтобы им было проще рекомендовать.

Согласитесь, тоже неплохой метод увеличения доходности магазина – повышать «узнаваемость» товаров в магазине для сотрудников. И это не высшая математика, а скорее основы профессии продавца. Причем это нужно не только знать, но и применять. Если вы хотите увеличить доход магазина.

Дмитрий ЛЕВИЦКИЙ/ТиТО

 Журнал "ТИТО-Торговые технологии"

Дополнительно представляем интервью Дмитрия Левицкого:

Источник: 

С разрешения редакции "ТИТО-торговые технологии"