Светлана Лясс, сеть магазинов Звездный

 Сегодня у нас в гостях Светлана Ивановна Лясс – директор сети универсамов «Звездный». Самая обаятельная бизнес-леди, которая сумела достичь успеха благодаря собственному кропотливому труду и огромному желанию сделать торговлю более современной.

Светлана Лясс:

Родилась 14 октября 1954 г.

В 1976 году получила диплом Свердловского института народного хозяйства.

В 1976–1978 гг. – экономист на базе «Росбакалея».

1978–1999 гг. - заместитель директора, а потом и директор в Ленинском Розничном Объединении «ПродТовары».

С 1999 г. по настоящее время – директор сети универсамов «Звездный".

Имеет личный Правительственный Диплом Лауреата Премии «Человек торговли 2002 года».

Хобби: любит читать А. С. Пушкина, предпочитает мелодрамы и женские романы, обожает путешествовать,

замужем, имеет двух прекрасных дочерей. Старшая окончила УПИ, младшая – УрГЭУ.

Любимое блюдо самое простое – это селедка с картошкой.

Универсам «Звездный»:

Трехкратный победитель в конкурсе «Универсам года».

Победитель конкурса «100 Лучших товаров России 2004 г.».

Призовой диплом в рейтинге «Топ-2000» – «Лучший независимый универсам».

 

– Светлана Ивановна, расскажите немного о себе.

– Я родилась в Кировской области, но впоследствии наша семья перебралась на Урал. В 1972 году я поступила в СИНХ, хотя это не было ничем мотивировано. В школе я хорошо говорила по-французски, и все советовали поступать на факультет иностранных языков. Но профессия переводчика не была столь востребована в 70-е годы, а перспектива стать учительницей меня мало прельщала. Во времена дефицита на людей магически действовало слово «торговля». Может быть, этот фактор и повлиял на мой выбор. Так я стала студенткой экономического факультета СИНХа. После окончания института по распределению попала в орготдел Управления торговли. С этой работы и началась моя деятельность.

Работая в Управлении, я познала все основы организации торговли. Однако в 1978 году мне пришлось уйти, поскольку для дочки дали путевку в детский сад в районе Вторчермета. Так я стала сотрудником Росоптпродторга. Два года спустя я вновь ушла в декретный отпуск – родилась вторая дочь.

В дальнейшем я обучилась еще двум направлениям, начав работать контролером торгового зала, а затем товароведом в продуктовом магазине на улице Чкалова. Была заместителем директора в одном из магазинов Ленинского Райпищеторга, а в 1983 году меня пригласили руководить новым магазином в Юго-Западном районе.

С 1989 по 1999 годы я проработала директором магазина № 36. Увидев, как развивается предприятие, учредители супермаркетов «Звездный» пригласили меня на должность директора сети. Я долго не давала согласия и обещала только помочь в разработке концепции. Но после того, как все было готово, не смогла отказаться от руководства. Так я стала директором и принялась набирать профессиональную команду.

– Магазин «Звездный» одним из первых ввел формат самообслуживания?

– Самообслуживание как способ организации торговли было введено еще в советское время. Когда я работала в отделе организации торговли, то занималась именно переводом магазинов на самообслуживание. Затем грянули лихие 90-е, началось безудержное воровство. Магазины перешли в самостоятельные хозяйственные введения и вновь закрылись прилавками. Когда мне предложили организовать свой магазин, то иного решения я не видела – только самообслуживание.

Первый универсам «Звездный» был открыт 4 февраля 2000 года. За год и два месяца будущий «Звездный» был перестроен трижды. Конструкторы предлагали стандартную схему, согласно которой первый этаж отводился под продукты, а второй предполагал нон-фуд. Однако я решила соединить продуктовые и промтоварные секторы и объединить кассы. Изначально предлагалось, что в каждом отделе будет своя касса, но в этом случае покупателям приходилось бы стоять в очереди по несколько раз.

Существовал еще один стандартный вариант, когда касса находится в центре зала. Впрочем, все это вчерашний день, и в итоге мы решили разместить кассы только на выходе. При такой системе требовалась компьютерная программа для работы со штрих-кодами. Тогда компания «Дата Крат» предложила нам программу «Кристалл», которую уже практиковала в «Кировском». Это была ДОСовская программа, состоящая из семи блоков: управление продажами, маркировка товаров, управление запасами, оперативное управление и т. д. Справочник товара находился в одном блоке, поступление – в другом, сбыт – в третьем. Нужно было делать много сложных операций, чтобы получить аналитику по товару, напечатать ценник и маркировку. За полгода, следуя нашим пожеланиям, разработчики довели «Кристалл» до ума. Сделали максимально удобным. И тогда мы смогли взять весь возможный ассортимент.

Через полгода, когда поняли, что крепко стоим на ногах, стали менять холодильное оборудование. Первоначально мы поставили более дешевый «встроенный холод», когда агрегаты находятся прямо под холодильниками и выбрасывают тепло в торговый зал. Выносной «центральный» холод требовал больших затрат, зато машинное отделение, где поддерживается температурный режим, можно вынести за пределы зала.

В то время еще не было жесткой конкуренции среди ритейлеров, покупателя можно было «брать» во многом за счет качества обслуживания, богатого ассортимента и хорошего дизайна помещения.

В день открытия «Звездного» к нам пришло очень много посетителей. И средний чек был достаточно большой: мы наторговали на 200 тыс. руб. А за год вышли на товарооборот 20 млн. руб. в месяц.

– Как развивалась сеть магазинов?

– Сегодня формат «Звездного» уже устоялся. Это магазин, ориентирующийся на потребителей выше среднего класса. В рамках этой концепции мы постепенно избавляемся от объектов, не дотягивающих до генерального стандарта. Именно поэтому был закрыт магазин на Донбасской.

Эту бывшую столовую мы купили в 2003 г., но, когда начали реконструкцию, стало ясно, что переделка обойдется дорого, однако бросить строительство на половине пути мы уже не могли. Решили объект достроить, запустить, а потом, если он не оправдает наших надежд, продать. Так и получилось. Взамен сеть «Звездный» приобрела помещение на Радищева – Сакко и Ванцетти. Примерно тогда же закрыли магазин в Северном переулке, посчитав, что свой ресурс он уже отработал.

До 2004 г. у «Звездного» было три магазина. Но в конце весны 2004 г. было приобретено два больших объекта на улицах Посадской и Опалихинской. Таким образом, суммарная торговая площадь сразу же выросла в 2,5 раза, тогда как прежде сеть открывала по одному объекту в год.

Правда, покупка «Опалихи» и «Посадской» – случай особый. Тогда пришлось воспользоваться заемными деньгами. Да и сами объекты были очень «тяжелые». Только недавно эти магазины вышли на планируемые объемы, которые мы заложили в бизнес-план с самого начала. Вообще большинство площадей, которые покупал «Звездный», были «убитыми». Ведь если бы они не были таковыми, их бы никто не продавал. Поэтому всякий раз мы начинали с перестройки.

В целом развитие сети идет планомерно. 22 февраля этого года был запущен магазин на улице Папанина. 10-12 мая хотим открыть магазин на Мамина-Сибиряка, а в ноябре-декабре мечтаем организовать самый большой магазин в сети, который будет находиться в районе вокзала. В последнем планируется включить больше общепита; будут организованы кафетерии и зона бара.

На сегодняшний день в сети успешно функционируют девять магазинов. Но вообще мною организовано пятнадцать.

– Когда появилось собственное производство и что сегодня вы можете предложить покупателю?

– Первым из собственного производства, конечно, были салаты. В 2001 году в Москве салатные цеха уже работали, а у нас ничего подобного не было. Наши покупатели просили, чтобы мы начали производство этого вида продукции. В итоге нами были созданы все технические условия: арендовано помещение, закуплено специальное оборудование, и после того, как все вопросы были согласованы с СЭС, мы открылись.

На сегодняшний день у нас 54 вида салатов, готовятся к запуску еще два. Их производство находится под жестким контролем, поскольку это скоропортящиеся продукты. Мне достаточно посмотреть на внешний вид салата, чтобы понять, если что-то не так. В этом смысле мы не подводим наших покупателей.

Первоначально мы открыли мучной цех. Позже ввели салатный, а сейчас в добавок ко всему имеем собственное мясное, сырое и готовое производство. Таким образом, в каждом магазине, кроме маленьких, существуют мучные и мясные цеха. Салатный цех у нас один, и в силу санитарных норм он вынесен за пределы магазинов в отдельное помещение.

– Каковы конкурентные преимущества «Звездного»?

– Главное конкурентное преимущество, может быть, как раз в том, что, развиваясь, сеть делала ставку на собственный опыт.

В дальнейшем планируем развивать свою сеть в области или постепенно перейдем на другие грани развития, возможно, на какие-то иные дистрибьюторские позиции и уменьшение наценки. Может, это будет уже не «Звездный», а совсем другой бренд. Разумеется, конкурировать, к примеру, с «Ашаном» тяжело, но оставаться на этом рынке семейным магазином, магазином у дома, у нас неплохо получается.

На мой взгляд, успех «Звездного» во многом обязан такому качеству, как интуиция профессионала. Сначала мы все делали исходя из собственных ощущений и только потом начинали считать, чем заняты площади, какая вышла оборачиваемость. На основе этой информации составляли планограммы для будущих магазинов. Конечно, выкладкой товара занимаются профессионалы-маркетологи, однако мы стремимся сделать оценку не только с экономической точки зрения, но и с точки зрения покупательского спроса на тот или иной товар. Я не говорю, что это правильно, но, наверное, именно этой вариативностью некоторый процент наших покупателей мы и взяли.

Кроме того, мы всегда делаем ставку на эксклюзив. Невозможно работать только на оборачиваемом товаре, его должно быть 70%, но остальные 30% – обязательно что-то редкое. Этот товар не принесет быстрой прибыли, но он нужен покупателю, а потому должен быть. Основная конкуренция, на мой взгляд, сейчас идет в ассортименте.

Наш магазин посещают все категории покупателей, несмотря на то, что в целом он рассчитан на средний класс. К нам может прийти и бабушка за маленькой свежей булочкой, и обеспеченные люди за каперсами или приготовленной семгой. Я называю это «идти путем живого отбора».

– Ощущаете ли Вы «кадровый голод»?

– На сегодняшний день дефицит кадров есть во многих сферах деятельности. Даже в торговые ПТУ мало кто идет. Если же и идут, то по-настоящему талантливые люди быстро проходят ступень кассиров-контролеров и переводятся в управленческое звено. Поэтому основная кадровая проблема – нехватка контролеров. Сейчас мы берем даже студентов, хотя многие рассматривают подобную работу как временную. Но если я вижу, что из человека выйдет толк, обязательно ему помогу. У нас есть учебный центр по повышению квалификации, в котором периодически проходят профилирующее обучение все наши сотрудники. Они учатся на базе магазинов сети «Звездный».

Я сама люблю учиться и занимаюсь этим даже на отдыхе. Чаще всего мне приходиться ездить по работе. Например, в Италии я смотрела оборудование и пробовала сыры, во Франции – дегустировала бургундское шампанское, в Германию чаще всего езжу по обмену опытом. Я думаю, на отдыхе нужно совмещать приятное с полезным. Я всегда пытаюсь почерпнуть что-то новое, а не просто бесцельно отдыхать.

– В чем секрет Вашего успеха?

– Что бы я ни затевала, я со своими продавцами до последнего стояла за прилавком, вникала во все тонкости. Вот это называется преодолением себя. Я не могла уйти домой, пока досконально не разбиралась во всем, хотя и дети одни, и муж ругается, но благо еще семья меня понимала. Для чего это было надо? Я не знаю, наверное, дело чести. Это важно – своим трудом заработать авторитет у работников. Если ты хочешь кого-то чему-то научить, то, наверное, должен сам сначала все попробовать, чтобы знать, чего требовать.

Авторы: Наталия Коршунова, Марина Мерзлякова

 Торговое оборудование на Урале, №5/2008 г.

Источник: 

журнал "Торговое оборудование на Урале"