Как удержать персонал в торговле? Или почему он все-таки уходит...

   Одна из актуальных проблем в сфере торговли и услуг – большая текучесть кадров. Еще пять–шесть лет назад сама возможность получить работу была серьезным мотивирующим фактором. Сейчас сотрудники перестали дорожить рабочим местом, и уже работодатели борются между собой за хороших специалистов. Правда, не все еще поняли, что акцент нужно делать не только на привлечение новых сотрудников, но и на удержание старых. Вообще осознанно задумываться о том, как удержать персонал, начали года полтора назад. И сейчас проблема мотивации персонала стоит очень остро. Об этом мы беседуем с Галиной ВЕРИЧЕВОЙ, директором по развитию компании «Кадровые технологии», и ведущим консультантом компании Екатериной ТРОПИНОЙ.

Куда «утекает» персонал

Торговля сейчас очень активно и динамично развивается. На рынок Екатеринбурга пришли федеральные и иностранные компании, и в связи с бурным развитием этой сферы потребность в персонале очень большая. На текучесть персонала влияют различные факторы, основные - это ситуация на рынке труда, внутрення ситуация в компании (отношение работодателя к сотрудникам), а также общий уровень культуры сотрудников.

– Я бы включила сюда ещё и условия труда – это уровень заработной платы; официальное трудоустройство; официальная заработная плата; режим работы; соцпакет; возможность карьерного роста. В основном на предприятиях торговли работает молодёжь: средний возраст сотрудников 21–25 лет, это касается магазинов одежды, бытовой техники, косметики. В продуктовых – ситуация несколько иная, возраст сотрудников - от 40 лет. Даже в «Ашане» практически нет молодых людей, персонал более зрелого возраста. Если говорить о молодежи, то это в большинстве своем люди со средним либо среднетехническим образованием или студенты, которые имеют возможность подзаработать и хотят получить определённый опыт. И здесь важно не переоценивать эту категорию персонала, потому что они не вполне замотивированы долго работать и рассуждают примерно так: «Пока учусь, поработаю продавцом-консультантом, а когда получу диплом, то сменю работу». Условия в разных компаниях на самом деле различные. Такие компании, как «OBI», «IKEA», «METRO», поменяли представление о том, что такое хорошая работа. Там есть медицинская страховка, официальная заработная плата, обучение плюс четкая регламентация работы, – рассказывает Екатерина ТРОПИНА.

Очень частая причина увольнения сотрудника – неудобный график работы. Большинство магазинов летом переходят на летний график работы либо открыты вообще круглосуточно.

Зачастую отсутствует лояльность к компании,так как нет мотивации персонала: руководитель или менеджер по персоналу не обращают на это внимания. Сотрудник рассуждает так: «Я поработал в этой компании полгода, почему бы мне не поработать в другой с таким же графиком работы, если там предлагают на две тысячи больше? В принципе я ничего не теряю». То есть работник не идентифицирует себя в рамках одной компании.

  Для разных категорий персонала уровень текучести и, соответственно, уровень лояльности как правило разный. Особенно высокая текучесть у работников низшего звена – экспедиторов, грузчиков, уборщиц и т. п. Как правило, люди вообще без образования, либо со среднетехническим. Они более склонны к нарушениям трудовой дисциплины, вредным привычкам. Работодателям приходится с этим считаться, поэтому прогнозируемая текучетсь для этой категории персонала всегда выше, чем в среднем по предприятию.

   Текучестью можно и нужно управлять. В Екатеринбурге есть компании, где текучесть традиционно поддерживается на уровне 0,5% в год, и есть компании, где дважды в год происходит полная смена персонала отдельных подразделений, т. е. текучесть кадров составляет 200% в год. В первом случае показатель текучести планируется, сознательно обеспечивается специальными мероприятиями, во втором случае руководство понимая, что текучесть «зашкаливает», не может справиться с ситуацией. Прошли те времена, когда руководитель мог заявить: «Я недоволен своим отделом продаж, выгоню всех, не беда придут новые». И приходили новые сотрудники, потому что это было 8 лет назад, ситуация на рынке труда тогда была совершенно иная, – рассказывает Галина ВЕРИЧЕВА.

.

КАК УДЕРЖАТЬ ПЕРСОНАЛ

 Уже второй год компания «Кадровые технологии» занимается исследованиями незарплатной мотивации персонала. Кроме того, по запросам компаний, мы проводим различные исследования: диагностика системы управления персоналом в разные моменты, особенно в период кризиса, когда очевидно, что нужно что-то менять в работе с персоналом. Не секрет, что в структуре затрат торговых компаний издержки на персонал занимают существенную долю, снижение этих издержек прямым образом влияет на эффективность бизнеса. Компенсационная политика должна быть адекватной ситуации на рынке, возможностям компании. Целью исследований, которые проводит наша компания, является предоставление руководителям необходимой информации для построения эффективной системы нематериального стимулирования сотрудников, – рассказывает Галина ВЕРИЧЕВА.

Чтобы выстроить эффективную систему мотивации персонала, необходимо понимать, какова реальная стоимость специалиста на рынке труда. Рыночная стоимость складывается не только из Фонда оплаты труда (ФОТ), но и других затрат на так называемые нематериальные стимулы. Важно владеть этой информацией.

  В последние годы меняются ценности сотрудников, меняются запросы и требования к работодателям. Не редкость, когда сотрудники по разным причинам не пользуются теми льготами, социальными программами, которые существуют на предприятии, или перестают их ценить(например, оплата сотовой связи).

Очень динамично меняется рынок корпоративных кадровых услуг, появляются новые игроки на этом рынке, новые виды услуг, которые быстро становятся значимыми для сотрудников, например медстраховка.

Часто бывает полезно сравнить собственную, сложившуюся на предприятии систему мотивации с тем, как это делается на других предприятиях.

 

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА. ЧТО ЭТО?

Вопрос не простой, и, хотя говорят о мотивации много, нет однозначного ответа на этот вопрос. Вот что думают и говорят об этом практики – директора по персоналу, руководители компаний, финансовые директора – эксперты, которые участвовали в исследовании:

  «Бесплатное питание, бесплатный проезд – это программы совдеповского предприятия, но никак не стремящегося к технологиям европейским. Бесплатная кормежка, бесплатный проезд, – я не считаю, что это соцпакет».

«Сама корпоративная культура – это элемент мотивации. Вот мне говорят: покажите документ. Я считаю, если это действует, значит, это уже система. Записано – не записано, не важно. Простой пример: у нас принято, что гендиректор поздравляет с днем рождения начальников цехов. Это нигде не прописано, но это факт. И такого очень много».

«Вычленить отдельно мотивацию сложно – настолько она связана с другими функциями кадровой политики, настолько она связана с управленческими воздействиями, которые осуществляет руководитель. Обучение – это мотивация, развитие персонала – это мотивация, оценка, асессмент-центр, аттестация – тоже имеет отношение к мотивации».

«Для того чтобы выстроить четкую систему мотивации, первое – нужно определить, что человек должен сделать, что входит в его обязанности. Основной результат, который мы хотели бы получить, – это чтобы человек с желанием шел на работу. Здесь и начинается система».

«Абстрагируясь от учебников, статей и прочей литературы по мотивации, мое понимание системы мотивации. Несмотря на разделение понятий «мотивация» и «стимулирование», а также понимание мотивации только как внутренней движущей (побуждающей к действию) силы человека, я склонен рассматривать систему мотивации как совокупность элементов и внутреннего и внешнего воздействия. То есть система мотивации в моем понимании – это совокупность элементов внутреннего и внешнего воздействия (инструментов управления) на поведение человека. Внутреннее воздействие формируется за счет мотивационного портрета работника, т. е. использования внутренних мотиваторов. Это личные цели и задачи работника, которые он преследует. Если они сонаправлены с целями и задачами должности, а также компании, в которой он работает, то он эффективен.

Внешнее воздействие – это материальное и нематериальное. То есть система оплаты труда, с одной стороны, и система управления (рычагов, инструментов – как угодно) – с другой стороны.

Таким образом, если я работник, то моими мотиваторами выступают:

1. мой внутренний стержень – это то, к чему я стремлюсь и ради чего я здесь (на данном рабочем месте),

2. внешнее материальное стимулирование – деньги,

3. внешнее нематериальное стимулирование.

Что касается мотивации и стимулирования, то стимулирование – это процесс активизации мотивов деятельности посредством внешнего воздействия. А мотивация – это уже процесс активизации деятельности человека в результате этого внешнего воздействия. Но это все теория.

Другие мнения экспертов:

«Для менеджеров по продаже оплата ГСМ – обязательно, так как это необходимо для работы. Если говорим о питании – это должно касаться всего персонала. Это скорее гигиенические факторы, которые сотрудники начинают воспринимать как должное. Если этих факторов нет, это воспринимается негативно, если есть, то это воспринимается как необходимая норма».

«Если я разделяю ценности своего руководителя и ценности своей компании, появляется мотивация».

«Вопрос: за что вас поощряют и за что наказывают? Практически – всегда очень подробно – за что наказывают, и очень размыто, буквально одна фраза – за что поощряют».

«Есть подход к должностным инструкциям, когда в инструкции прописываются не функции, которые должен выполнять сотрудник, а результаты, которые ожидаются. Такая инструкция мотивирует на достижение результата».

«На мой взгляд, что мотивирует – это отношение компании к сотрудникам. Сотрудник – это человек, не ресурс».

«Система мотивации компании зависит от стадии организационного развития. Если это молодая компания – это неформальное совместное времяпрепровождения. На стадии интенсивного роста – когда идет захват рынка – тогда стимулирование, бонусы, зарплаты, плюс предоставление свободы».

Елена Курзанова