Делегирование ответственности и полномочий

    Согласитесь, распространенная ситуация: приходит менеджер на работу, а там дел столько, что страшно за них браться. И с поставщиками нужно условия согласовать, и клиенты еще деньги не перечислили, и партеры подводят…. Да еще несколько отчетов сформировать, проверить работу подчиненных – опять, наверное, что-то переделывать придется. А еще совещание, поездка на производство, «разбор полетов», два собеседования – и угораздило же именно сегодня прийти кандидатов на работу устраиваться… А вечером еще и на презентации нужно быть – партнеры пригласили, отказываться нельзя. Самому точно все не успеть и перепоручить некому. Подразделение большое, но все сотрудники либо сами загружены сильно, либо не справятся – дольше будешь объяснять да контролировать. И работает такой менеджер до самой ночи, но все равно не успевает…И не хочет и не может он делегировать ответственность  подчиненным. А точнее – не умеет.

О пользе делегирования ответственности написано уже немало. Ни для кого не секрет, что это один из ключевых навыков, которыми должен обладать менеджер. Но таких единицы. И поверьте, за ними идет охота – они нужны всем.

Почему же такой простой, на первый взгляд, навык является настоящим камнем преткновения для многих управленцев? Делегирование предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что задачи лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство. Ведь, чем выше «поднимаешься» в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.

Но на деле сам управленец в первую очередь и оказывается не готовым делегировать свои полномочия. И происходит так потому, что руководителем становится тот, кто лучше всех «продавал продукт», «исследовал рынок» и пр., а не лучше всех управлял людьми. Став руководителем, человек не осознает, что теперь его задача в другом: не продавать «за» своих сотрудников, а сделать так, чтобы они это делали лучше него.

Перед вами 10 наиболее распространенных ловушек, в которые попадает руководитель:

-  Мнение, что он может все сделать сам.

- Неспособность дать подчиненному серьезное задание, предоставив достаточную свободу для его выполнения.

- Несоответствие между уровнем полномочий и поручаемым заданием.

- Слишком большие ожидания от непроверенных в деле сотрудников.

- Выполнение задач, которые не относятся к руководящей работе, и вполне могут быть сделаны кем-то еще.

- Слишком сильный надзор за выполнением задания или, наоборот, его отсутствие.

- Предоставление подчиненному не всей информации, необходимой для выполнения задания.

- Неспособность оценить достижения сотрудника.

- Перегрузка работой наиболее квалифицированных сотрудников.

- Неумение проводить критический анализ выполнения задания вместе с сотрудником (после его завершения), чтобы сделать выводы на будущее.

Я боюсь потерять контроль над ситуацией – подобная отговорка появляется чаще всего при недоверии руководителя к своим подчиненным. Делегировать полномочия без доверия невозможно. Именно вера в компетентность и добрые намерения партнера позволяют сделать это. В конце концов, вы проделываете такую процедуру каждый раз, когда доверяете свою жизнь водителю такси, финансы – банкиру, а здоровье – врачу.

Я не могу поручить задание сотрудникам, поскольку они недостаточно компетентны для его решения – чаще всего эта отговорка возникает из-за нежелания или неумения обучать своих сотрудников. Компетенция появляется с опытом: менеджерами не рождаются – ими становятся.

Как я буду выглядеть перед руководством, если этот проект провалится? Задача менеджера – стимулировать сотрудников совершать новые попытки преодолеть трудности. Да, они могут допустить какие-то ошибки, но без ошибок новое дело не обходится, главное – сделать из них выводы.

Я более компетентен в данной области, чем сотрудники моей группы. Вы не можете делать все сами, а сотрудникам нужно повышать свою профессиональную компетентность. Кроме того, это повышает мотивацию персонала.

Если мои сотрудники смогут успешно справляться даже с самыми трудными заданиями, то я не буду нужен. Подобные опасения среди менеджеров, увы, нередки: существует определенный страх перед конкуренцией. Но опасения эти напрасны. Главная задача руководителя – добиться от подчиненных хорошей работы. Успешная работа группы – показатель компетентности ее руководителя.

Я потеряю свои профессиональные навыки, если буду передавать слишком много функций подчиненным. Еще раз: главный профессиональный навык менеджера – руководство людьми. Он учится этому, делегируя полномочия подчиненным и обучая их выполнению конкретных задач.

Если я передам подчиненным выполнение всех задач отдела, что буду делать я сам? Для вас останутся такие функции как планирование, организация, мотивация персонала и контроль.

Мой начальник считает, что эту работу я должен выполнять сам. Если это действительно так, делайте. Однако сначала удостоверьтесь, что вы правильно поняли начальника. Возможно, он имел в виду, что вы должны быть в курсе, что эта работа выполняется.

Мне некому это поручить – и так не хватает персонала…

В этом случае, возможно, нужно серьезно подумать о том, как лучше перераспределить функции, какие убрать вовсе, какие перепоручить «внешней» стороне.

Я не специалист в ряде вопросов и не знаю, как оценивать качество выполнения работы. Получите определенные знания в этих областях, достаточные, чтобы задавать адекватные вопросы и быть в состоянии оценить ответы на них.

Обычно даже квалифицированным сотрудникам я поручаю только малозначимые задания. Выбирайте уровень полномочий, соответствующий квалификации сотрудника и конкретной ситуации. Какие-то ошибки неизбежны, но они дают опыт. Самая серьезная ошибка – не использовать потенциал своих сотрудников.

У меня нет времени объяснять – проще сделать самому. Это одна из самых типичных и серьезных проблем. Возможно, на объяснения у вас уйдет больше времени, чем, если вы сделаете работу сами, и качество исполнения, вероятно, пострадает. Но тем самым вы высвободите себе время в будущем при возникновении схожих задач.

В любом случае, делегирование полномочий – это переговорный процесс между руководителем и подчиненным. И хоть основные причины проблем при делегировании кроются в самом менеджере, иногда могут возникать и проблемы, связанные с взаимодействием с подчиненным.

1. Подчиненный отказывается от задания, говоря, что не знает, как его выполнить

Проведите тренинг или поручите сотруднику только часть задания, которая ему доступна. В ряде случаев сотрудник просто не хочет брать на себя лишнюю работу. Однако чаще за отказом от задания лежит некая причина, и ваша задача – ее установить и, возможно, устранить.

2. Задание повторяющееся, но вы по-прежнему тратите больше времени на объяснения, чем на то, чтобы сделать его самому

Успокойтесь. По крайней мере, кто-то уже начал учиться выполнять эти функции. Через некоторое время он будет справляться самостоятельно. Подумайте о том, что иначе вы выполняли бы эти функции и в следующем году.

3. Сотрудник предпочитает просить ВАС принять решение, а не решать самому

Если сроки поджимают, принять решение самому может быть оправданной политикой. В остальных случаях объясните сотруднику, что вы ждете от него повышения своей профессиональной компетентности и принятия на себя все большей ответственности. Всячески поощряйте самостоятельное решение проблем.

4. Некоторые сотрудники перегружены, а другие не знают, чем заняться

Обычно это следствие того, что вы поручаете большую часть заданий тем, в ком уверены, и не даете возможность развивать навыки другим. Старайтесь равномерно распределять работу в отделе и давать шанс сотрудникам «проявить себя».

5. Подчиненные не понимают цели, стоящие перед отделом.

Поговорите с подчиненными о том, для чего нужно данное задание, какие задачи стоят перед отделом и пр. Когда это возможно, старайтесь вовлекать подчиненных в постановку целей и разработку стандартов качества.

6. Вы расходитесь с подчиненным во взглядах на определенные аспекты задания

Удостоверьтесь в правильном понимании сотрудником задач, стоящих перед ним. Не препирайтесь из-за мелочей. Следите за тем, чтобы были получены требуемые результаты.

7. Не соблюдаются сроки

Пересмотрите с сотрудником цели, стандарты и приоритеты. Определите причины несоблюдения сроков и возможные способы исправления ситуации.

8. Сотрудник волнуется по поводу последствий неудачи

Повышайте уверенность сотрудника в себе и предоставляйте ему на первых порах столько помощи и поддержки, сколько ему необходимо. Для начала можете поручать относительно легкие задания, где риск неудачи мал.

9. Сотрудник не согласен с тем, что делается

В этом случае бессмысленно настаивать на принятии на себя сотрудником данного задания. Постарайтесь выяснить причины несогласия сотрудника, его видение проблемы и разрешить ситуацию путем обсуждения.

10. Сотрудники считают, что им не платят за дополнительную работу

Определите в разговоре с ними, какое вознаграждение они считают справедливым. Почему сотрудники считают, что их эксплуатируют? Их часто просят работать сверхурочно без дополнительной оплаты? Эта проблема также должна решаться по взаимному соглашению.

 Конечно, все ошибки и проблемы, связанные с делегированием полномочий, описать невозможно. И теория порой расходится с практикой. Мы лишь попытались описать самые типичные и часто встречаемые случаи. Делегирование – это бесконечный процесс и его навыки совершенствуются бесконечно. Важно помнить: грамотное делегирование – залог успеха руководителя.

 Автор: Евгений Матвеев