Некоторые факты о деньгах вашего ресторана

 Вернее, о товарах, которые вы закупаете для ресторана за деньги. Очевидно, что кроме контроля за движением денег –как выручки, так и расходов, ресторатору необходимо контролировать и движение товаров в ресторане. Это такой же необходимый и важный элемент экономической безопасности вашего предприятия индустрии питания, как и учет финансов.

Вместе с тем, изучая организацию управленческого и товарного учета во многих ресторанах и кафе, мы столкнулись с феноменом, о котором и расскажем в данной статье.

Очевидно, что нижеперечисленныетри цифры –три показателя деятельности ресторана –должны отличаться друг от друга:

FOODCOST, в рублях за период

1. Фактический приход товаров от поставщиков, в рублях за период

2. Фактическая оплата поставщикам, в рублях за период

Тем не менее в некоторых, к счастью немногих,предприятиях, где мы проводили аудит управленческого учета,управляющие порой прилагают усилия, чтобы все эти цифры максимально близко сошлись к концу месяца и чтобы дальнейшая судьба этих показателей как можно меньше их беспокоила. Или, что еще хуже, просто сразу списывают все пришедшие на склад товары, потому что «они же поступили в производство». О какой точности учета тогда можно вообще вести речь? – Продолжим эту мысль ниже, а сейчас пара слов о периоде учета.

 

О периоде учета

В ресторанном бизнесе все, как правило, ведут учет по календарным месяцам. Это удобно: прошел месяц, провели окончательные инвентаризации, подвели их итоги, подвели итоги по выручке всех подразделений предприятия. Соответственно у собственника возникло понимание ситуации по штрафам и премиям по каждому подразделению и сотруднику, он учел все это в начислениях по каждому сотруднику, и ресторан живет дальше – до конца следующего месяца.

Также удобно сравнивать между собой одни и те же месяца нынешнего и, например, прошлого года, чтобы понять, куда движется ваш ресторан – в гору или, наоборот, с горы. Обгоняет ли рост вашего бизнеса коэффициент инфляции в стране и насколько?Выполняете ли вы свой собственный план по увеличению выручки в этом году?

Конечно, сравнение должно быть адекватным. Если вы, к примеру, открыли в этом году дополнительный зал в вашем ресторане, то неправомерно было бы сравнивать выручку прошлого и этого года по ресторану в целом, лучше делать этов разрезе по подразделениям.

 

FOODCOST

Возвращаясь к первому абзацу про «три цифры», можем с уверенностью констатировать, что никогдау вас в ресторане не получится так, что ваш закупщик фактически закажет и получит за месяц товара от поставщиков ровно столько, сколько составляет ваш FOODCOST.

Ведь что такое FOODCOST? – Это себестоимость тех товаров, из которых были сделаны те блюда, которые продались в вашем ресторане за этот календарный месяц. И эти ингредиенты фактически списались у вас с товарных остатков в соответствии с калькуляционными картами. Плюс потери на отработках, результаты инвентаризаций, порчи, списания…

И совсем необязательно, что в течение того же самого месяца вы получите товаров от поставщиков ровно на такую же сумму, вплоть до копеек.Тем более что итоговый фуд-кост за месяц вы узнаете немного позже фактического окончания месяца, поскольку необходимо провести инвентаризации, которые тоже отразятся на этой цифре.

А у поставщиков вы заказываете товар партиями. Столько, сколько нужно. Нужно либо по расчету, либо по «интуиции» закупщика. А ведь иногда и больше, чем нужно. Это в том случае, если в стране вдруг становится меньше импортных товаров, либо вы узнаете, что на какие-то товары в скором времени резко вырастут цены.Приведем простой, но немного утрированный пример.

 

Простой пример

Допустим, что ваш ресторан на протяжении месяцев стабильно генерирует 3 000 000 рублей выручки в месяц. При этом фуд-кост у вас около 33%,что в рублях составляет примерно миллион рублей. Ваш управляющий всегда примерно и закупал на миллион товара в месяц. При этом прибыль ваша составляла около 500 000 рублей. Именно такую сумму вы традиционно извлекали из бизнеса в месяц, и денег вроде бы хватало на все текущие обязательства.

Но, однако, в августе ситуация на рынке поставщиков существенным образом меняется, и вам становится известно, что цена на какой-то базовый для вашего ресторана продукт (который формирует ядро концепции ресторана) скоро взлетит аж в три раза. Для упрощения ситуации примем, что это, например, виски – товар, который можно хранить хоть год. В этом месяце вы берете и закупаете дополнительную партию виски по старым ценам на 1 000 000 рублей. При этом, естественно, вы не обнаруживаете в кассе в конце августа привычного полумиллиона рублей, а вынуждены внести в кассу столько же, чтобы закрыть все обязательства по зарплате, аренде и пр. Значит ли это, что в этом конкретном месяце ваш финансовый результат был минус 500 000 рублей?

Конечно же, нет! Ваш ресторан как ранее приносил, так и в августе принес вам доход в размере 500 000 рублей. А деньги, потраченные назакуп дополнительной партии товара, увеличили ваш оборотный капитал и «зависли» в товаре на складе. В последующие периоды вы этот виски продадите и получите деньги от посетителей ресторана, причем с наценкой. При этом товарный запас ваш в последующие месяцы, по сравнению с ситуацией на конец августа, будет неизменно сокращаться. Вы же не планируете в ближайшее время еще закупать тот самый виски.Таким образом, ваши отчеты о прибылях и убытках за июль и за август будут похожи как братья-близнецы, а вот отчеты по движению денежных средств за эти же месяца будут существенно отличаться.

Так же и с вышеупомянутыми «цифрами». FOODCOST является расходной статьей к отчету ПиУ (прибыли и убытки), а фактический закуп (если теоретически предположить, что вы закупаете и тут же оплачиваете товар) относится к движению денежных средств, и это две разные истории.

Кроме того, в жизни, как мы понимаем, поставщики всегда предоставляют отсрочку оплаты, а следовательно, «на сцену» выходит и третья «цифра» – динамика вашей кредиторской задолженности поставщикам товаров, то есть фактическая сумма денег, которую вы заплатили поставщикам в августе за ранее поставленные товары, и, соответственно, разница между задолженностью на начало и конец месяца. Этот показатель тоже можно и нужно контролировать. Взаимосвязь же всех данных мы увидим только в управленческом балансе.

Управленческий баланс – штука полезная, но можно обходиться и без него, если контролировать в своем бизнесе вот эти три показателя:

• финансовый результат

• движение денежных средств

• оборачиваемость товарных запасов, лучше в разрезе по группам этих самых товаров,

поскольку товарный запас и оборотный капитал в малом и среднем ресторанном бизнесе – почти совпадающие показатели.

Небесполезно для финансовой устойчивости вашего ресторана отслеживать коэффициент этой самой оборачиваемости товарных запасов (inventoryturnover). Который можно определить как средние запасы за период, поделенные на себестоимость проданных товаров и умноженные на количество дней в периоде (в нашем случае это календарный месяц). Причем лучше отдельно по каждой группе товаров. Потому что очень может быть, что по мясу, например, у вас товарный запас оптимальный, а по коньяку – совсем наоборот. А так вы сможете более оптимально управлять вашими товарными остатками по каждой группе.

Подробнее об оборачиваемости товаров мы расскажем, пожалуй, в следующем номере.

Успехов вам и вашему ресторанному бизнесу!

 Автор: Михаил Кандауров, генеральный директор компании «Мастерская концепций «2М»