Гость и ресторатор: любовь должна быть взаимной

16 апреля 2014 года в Екатеринбурге состоялся III Ежегодный бизнес-форум «Наше дело – ресторан 2014». Основатель и организатор многочисленных бизнес-форумов, компания EVENT MAKE, на этот раз собрала для общения и обмена опытом множество владельцев и руководителей предприятий общественного питания Екатеринбурга и Свердловской области. В рамках конференции ее участники смогли ознакомиться с опытом ведущих экспертов-практиков России в области развития ресторанного бизнеса.

Ярким событием форума стал авторский семинар консультанта по управлению ресторанами, Товарища по менеджменту товарищества рестораторов UnoDosTres Виолетты Гвоздовской (г. Санкт-Петербург), рассмотревшей сервис в качестве основного инструмента повышения прибыли и лояльности гостей. Слово эксперту:

 

Виолетта Гвоздовская возглавляла представительство компании «Росинтер Ресторантс» в Белоруссии, управляла сетью из семи ресторанов T.G.I Fridays, «Иль Патио», «Планета Суши», «Ростик’с», «Мока-Лока». Руководила сетью «Две палочки» в качестве генерального управляющего, а затем генерального директора, где под ее началом работало более 3000 сотрудников. За время своей работы в ресторанном бизнесе открыла более 50 ресторанов и «вырастила» более 30 управляющих.

 

– Когда мы говорим о сервисе как об основном инструменте повышения прибыли кафе или ресторана, мы, конечно же, начинаем с гостя. Изучая поведение потребителей и литературу, касающуюся мотивации поведения гостей, я обнаружила, что все эксперты указывают на интенсивное изменение внутреннего мира современного потребителя.

 

Итак, какой же он – современный клиент ресторатора?

Во-первых, гость сегодня безусловно уверен в своей правоте. Клиенты российских ресторанов теперь много путешествуют и у них возрастает чувство внутреннего достоинства. То есть, минимального набора услуг им уже не достаточно, они желают личностного подхода, который подчеркнет их индивидуальность.

Во-вторых, в прошлое уходит поколение посетителей ресторанов, склонное к размеренному, спокойному времяпрепровождению. Современный гость активен, он тяготеет к экстремальным видам спорта, предпочитает «правильное» питание и стремится к здоровому образу жизни.

В-третьих, растет образованность наших гостей. Они получают по несколько образований одновременно. Когда я в юности поступила в свой первый вуз, считалось, что высшее образование ни к чему, достаточно открыть ларек и стать богатым. Сейчас все изменилось. Мой шестнадцатилетний племянник мечтает продолжать свое обучение по окончании школы и с нетерпением ждет такой возможности. Наше следующее поколение безусловно заинтересовано в собственном интеллектуальном развитии.

Я не теоретик, всему училась на собственном жизненном опыте, полученном путем страданий, переживаний, разочарований и потерь крупных сумм денег.

Два года назад, приступив к консультированию разных предприятий, наивно подумала – теперь отдохну. Оказалось, что теперь приходится работать больше и учиться уже не на собственных, а на чужих ошибках, помогая клиентам в дальнейшем их избегать.

Виолетта Гвоздовская

И, конечно, нельзя игнорировать процесс социализации по интересам. Вы сами можете заметить, что люди все больше объединяются в группы в соответствии со своими увлечениями, и многие делают это посредством сети интернет. Вчерашние интернет-знакомые сегодня активно «развиртуализируются» – назначают реальные встречи после долгосрочного общения в сети, что приводит к образованию целых групп потенциальных клиентов наших заведений. В качестве примера можно привести, например, фантастическое развитие спорт-баров, позволяющих собраться вместе «пассивным» болельщикам, объединенным любовью к одному виду спорта.

 

Приверженность клиента – величина непостоянная

Раньше потребительское поведение носило пассивную форму. В рестораны, как правило, ходили по какому-то важному поводу. Сейчас мы наблюдаем изменение мотивации гостя – он ходит в ресторан как в заведение, соответствующее его повседневному образу жизни. Он больше не ищет конкретного события, он просто проводит время.

Далее, отталкиваясь от своего стиля жизни, клиент развивает свое представление о заведении до понятия «это мое место». И, следуя логике событий, данное восприятие впоследствии трансформируется в понятие «это моя компания». В данном случае имеется в виду не компания, в которой приятно посидеть, а Компания, предоставляющая услуги, – то есть, мы, рестораторы. И уже часто можно услышать: «В ресторан этой компании мы не пойдем, я уже знаю, там плохо кормят, да и обслуживание так себе».

Конечно, ресторатору часто кажется, что если у него недостаточно качественный сервис в одном из ресторанов сети, то не происходит ничего страшного (особенно если остальные заведения носят другие названия). Так вот, не стоит расслабляться: думать, что гость не в курсе принадлежности того или иного ресторана определенному хозяину – значит впадать в очень опасное заблуждение. Наши потребители все знают, они общаются между собой и формируют коллективную привязанность или отторжение той или иной компании. Если в одном ресторане клиента плохо обслужили, он и его знакомые станут избегать не только данное конкретное заведение – они не пойдут ни в один ресторан всей сети.

Также изменяются каналы потребления гостей. Когда активно начал развиваться интернет, нам показалось, что наши гости попросту завязнут в сети, перестав появляться в общественных местах, и потому нужно срочно заниматься развитием доставок заказов на дом. Однако, как показала практика, глубоко уважаемый мной Стив Джобс вместе с интернет-технологиями подарил миру и всеобщую социализацию. Конечно, долгое время большая часть потребителей оседала дома, а «выходя в мир», довольно жестко требовала возможности пользоваться компьютерами в ресторанах – со всеми вытекающими для бизнеса последствиями. Тем не менее прогресс дал нам не только стационарные компьютеры, но и телефоны, которые позволили потребителям оставаться социальными и взаимодействовать друг с другом в рамках реального пространства. Поэтому в России, как и в Европе, заказ товаров через интернет хоть пока и растет, но, согласно прогнозам, все равно не превысит 10% от общего объема потребления.

Еще один момент в отношении канала коммуникации — клиент стал выбирать заведение, соответствующее его ценностям и жизненной позиции. Основным критерием для гостя сегодня является получение удовольствия. Это человек, уверенный в себе, он любит себя, постоянно учится чему-то новому, уважает других и ожидает такого же уважительного отношения к своей персоне. Еще двадцать лет назад в рестораны приходили совершенно другие люди, и мы должны смириться с тем, что сегодня контингент поменялся кардинально. Владелец ресторана — это тот человек, который может четко ответить на вопросы: «Кто мой гость?», «Каковы основные модели его потребительского поведения?» и «Почему он ходит именно ко мне, а не к конкуренту через дорогу?»

 

Ресторан, ориентированный на клиентов: какой он?

Существует несколько основных признаков, по которым можно безошибочно определить степень клиентоориентированности заведения общественного питания – будь то ресторан или кофейня.

В первую очередь, рассмотрим данный вопрос с позиции руководящего состава. В идеале руководитель ресторана умеет собирать мнения гостей, эффективно работает с негативными отзывами, позволяющими провести разбор ошибок и принять соответствующие решения по изменению ситуации; также он видит ошибки в поведении сотрудников и уверенно их корректирует.

Со стороны персонала система должна работать на полное удовлетворение потребностей клиента. Идеальный сотрудник не умеет говорить гостю «нет»; он умеет исчезать, но становиться видимым, когда нужен клиенту; и он умеет ставить потребности гостя на первое место. Кроме того, при работе с конфликтной ситуацией идеальный сотрудник способен не свести ее к никчемному нулю, а вывести конфликт в «плюс». Как часто ваш обслуживающий персонал говорит: «Да бросьте, клиент уже пришел злой»? И что? Искусство организации сервиса заключается именно в том, чтобы изначально негативно настроенный гость ушел из заведения радостным и позитивным.

Здесь мы напрямую подходим к вопросу доброжелательности. В нашей стране очень сложно работать с позитивным настроем. И вы в первую очередь должны оценить свой коллектив: достаточно ли он доброжелателен к клиенту? А если нет – зачем вам вообще все эти люди? Все вопросы по этому поводу – к Вам как к руководителю.

Когда я пришла для консультации в одну известную компанию, я обнаружила, что там большая часть сотрудников – плохо говорящие на русском языке мигранты. Они могут быть в высшей степени доброжелательными и услужливыми, но они почти не понимают, чего хочет гость. И этих ребят, которые с трудом воспринимают сложные лексические обороты русскоязычных заказчиков, еще и выпустили в зал работать с гостями. Я спросила хозяев заведения: «Зачем вы это делаете? Они же не справляются!» На что мне ответили: «А эти сотрудники обходятся дешевле, и они более работоспособны, чем наши соотечественники». Это было год назад. С тех пор владельцы обнаружили, что, погнавшись за «дешевизной» рабочей силы, они начали серьезно терять в прибылях из-за потери гостей или снижения среднего чека. Пришло время задуматься о том, что на первом месте стоит все-таки качество обслуживания клиента, и следует изменить политику подбора персонала или более тщательно подойти к его обучению.

Помимо уже перечисленного персонал также должен уметь собирать негативные мнения и доносить их до руководства.

И последний признак клиентоориентированности заведения – это эргономика, то есть, организация внутреннего пространства ресторана с точки зрения физического комфорта для гостей. Начиная от стульев и столов, заканчивая местом расположения барной стойки и санузла – все должно быть удобно и эргономично.

 

Эффект антиактивных продаж: ошибки сервиса

В данном разделе мы рассмотрим исключительно вопросы, касающиеся обслуживания клиента официантом, и последствия, к которым может привести чрезмерно навязчивый сервис.

Существует три варианта схем, по которым владелец ресторана организует обслуживание в своем заведении. «От себя» (вы осознаете желаемый объем продаж и стараетесь его увеличить), «от конкурентов» (вы ориентируетесь на стандарты ресторанов-аналогов) или «от гостей» (вы просчитываете, как гость хочет, чтобы его обслужили). Так вот, единственно правильной схемой является последняя: обслуживание обязано быть таким, каким оно желательно вашему гостю. К сожалению, многие об этом забывают.

Всем рестораторам известна стандартная цепочка взаимодействий сервисного персонала с гостем: «Первый подход – прием заказа – подача напитков – подача блюд – уборка со стола – прием дозаказа – вынос дозаказа – получение информации о расчете – расчет – вынос клиенту чека и сдачи». Часто руководитель компании прописывает этот процесс, обучает схеме сотрудников и думает, что все хорошо. Но на определенном этапе у него возникает желание в некоторые звенья этой цепочки внедрить моменты активных продаж, поставив перед официантами сверхзадачу по увеличению среднего чека. Как правило, этими звеньями являются приемка заказа, подача блюда и прием дозаказа. К сожалению, у нас, в России, эта практика довольно распространена.

Почему «к сожалению», попробую объяснить ниже. Очевидно, ресторатор имеет совершенно определенные мотивы для осуществления данного действия. Например, причинами принятия решения по вводу активных продаж могут быть: стремление увеличить средний чек и соответственно выручку; увеличить себестоимость продаж; сбыть лежалый товар; провести акцию «любимого» поставщика. Но, как мы уже говорили, современный клиент – уважающий себя индивидуалист, у него собственные потребности, и он не станет безропотно принимать навязанные ему условия игры.

Что же происходит в моменты активных продаж, превращая их в антипродажи? Как только мы, рестораторы, начинаем пытаться удовлетворить собственные потребности за счет навязывания товаров и услуг, мы нарушаем личностное пространство клиента, а тот с легкостью нас просчитывает. И одним этим своим навязчивым действием мы создаем поле негативных эмоций, вызывая у гостя отторжение.

Не вторгаясь в личное пространство клиента, официант может лишь посоветовать что-либо по просьбе самого гостя, своевременно озвучить предложение, если он видит, что у гостя что-то закончилось, а тот просто этого не замечает, либо предложить повторить заказ. Ресторатору не рекомендуется пытаться решить свои потребности за счет гостя. Это мы работаем для удовлетворения его потребностей, а не гость работает на нас.

Казалось бы, на таких условиях фактически невозможно решить задачу увеличения выручки. Но на самом деле все просто.

Финансовые возможности целевой аудитории обуславливают поле постоянного среднего чека, выходить за пределы которого просто не имеет смысла. Однако можно управлять ростом доходов заведения, увеличивая повторяемость покупки. Что, в свою очередь, достигается сохранением клиентской базы и привлечением новых гостей. А этого вы, безусловно, добьетесь, обеспечив в своем заведении доброжелательный и клиентоориентированный сервис.

Для того чтобы увеличить доходную составляющую (то есть, обеспечить надлежащую себестоимость блюд), нужно грамотно работать со структурой меню, создавая экономически выгодную концепцию.

Избежать накопления лежалого товара также не сложно, если грамотно планировать закупки продуктов и заготовки, а также целенаправленно работать с «прошивкой» меню, чтобы на складе постоянно находилось оптимальное количество необходимой продукции.

 

Брендинг в сервисе: почему для ресторана важно «не терять лицо»?

Говоря о сервисе, мы не можем обойти стороной такое понятие, как бренд. Бренд – это, по большому счету, все, что есть у ресторатора, и работает владелец ресторана с двумя понятиями: с узнаваемостью бренда и с силой этой узнаваемости.

Возьмем за основу четырехмерную модель Томаса Гэда, которая позволяет сформировать мыслительное поле бренда. Согласно этой комплексной системе описания, бренд имеет четыре изменения:

функциональное (или физическое) измерение презентует ту выгоду, которую получает потребитель, описывает преимущества продукта;

ментальное измерение обращается к индивидуальности человека, особенностям его характера и стиля жизни, а также к его мечтам и надеждам;

духовное измерение касается ценностей, стоящих за брендом. Понятно, что ночной клуб декларирует совсем иные ценности, чем ресторан вегетарианской кухни. Когда это измерение простроено надлежащим образом, покупка становится для человека чем-то большим, чем удовлетворение его собственных потребностей;

социальное измерение определяет, каким образом бренд соотносится с человеком внутри общества и расставляет социальные приоритеты. На этом этапе определяется социальная роль бренда (а значит – и роль потребителя), а также те социальные преимущества, которые получает клиент.

Если ресторатор четко понимает, как в этих измерениях выглядит его бренд, он может позиционировать себя в поле ресторанных игроков при помощи соблюдения им же самим очерченных границ. В этом случае гость тоже будет идентифицировать ресторан как «подходящий» или «не подходящий» и понимать, приверженец он данного бренда, или нет.

Однако очень часто мы наблюдаем размывание границ бренда. Приведу пример. Одна ресторанная компания определила в качестве ключевых характеристик бренда «креативность, трендовость, яркость и молодежность» и открыла ресторан в центре. Туда, соответственно, потянулись продвинутые молодые гости, желающие «зажигать до упаду». А потом та же компания решила открыть еще одно заведение в спальном районе. Что же произошло? Через месяц директор второго ресторана звонит владельцам и говорит: «Знаете, днем к нам приходят мамочки с колясками и малолетними детьми. А давайте купим детские сиденья – деткам ведь будет так хорошо!» Логичный ответ хозяев: «Нельзя! Для нас мамочки с колясками представляют опасность. Потому что яркий, молодой, развивающийся тинейджер, на которого ориентирован бренд, не пойдет туда, где бегают дети и сидят мамочки с колясками. А запомнив название этого ресторана, он не пойдет и во всю сеть». Как бы ни хотелось ресторатору заполнить дневное время «непрофильным» гостем и поднять выручку, этого делать ни в коем случае нельзя. Это заигрывание с публикой ведет к размыванию бренда и потере целевой аудитории.

Рекомендуется ежегодно проводить опросы, чтобы получить представление, насколько гости заведения понимают и считывают ключевые характеристики бренда. Это позволит спрогнозировать направления, в которых можно меняться, а какие границы ни в коем случае нельзя переступать.

 

«Голос ресторана»

У бренда с высокой узнаваемостью должны быть не только хорошо очерченные персональные границы, но и собственный «голос». «Голос ресторана» действует не только в физическом, но и в ментальном, духовном и социальном измерениях.

Как только мы слышим «Свободная касса!», мы сразу представляем Мак Дональдс. При словах «Добрый день, сударыня!» у нас возникает ассоциация с традиционным русским рестораном. И будем правы – так приветствую гостей в блинных ресторанах «Теремок».

Если вы не прописываете какое-то правило, то это не означает, что его не существует – просто оно создается вашими сотрудниками, работающими на ключевых позициях. А какие правила могут создать восемнадцатилетняя Катерина или двадцатидвухлетний Сергей? Подумайте над этим и осознайте необходимость серьезной работы с персоналом и детализации требований к работе сотрудников.

В уста сотрудников заведения именно руководители должны вложить определенные формулировки, которые, начиная с приветствия гостя, общения с ним и до прощания, будут работать на проявление особенностей конкретного бренда.

Разрабатывая язык бренда, ресторатору необходимо отталкиваться от заявленных границ и ключевых характеристик этого бренда. В первую очередь, следует выделить ключевые модули: например, приветствие и прощание, поведение в конфликтной или даже чрезвычайной ситуации. Мне как менеджеру ресторана как-то позвонили и сообщили, что ресторан заминирован. В зале отдыхает 200 человек – как себя в этой обстановке поведет восемнадцатилетняя официантка, если ее заранее к такому не подготовили?

Соответственно, для каждого модуля должны быть прописаны ключевые фразы, то есть речевые формы, которые обязаны находиться в поле ключевых характеристик бренда. Желательно, чтобы речевые формы были прописаны не менее чем в трех вариантах. Хочется отметить, что в связи с серьезностью этого вопроса многие ресторанные компании сейчас обращаются за его решением к специалистам слова, копирайтерам. Я поддерживаю такой путь, поскольку в важности языка бренда убедилась на собственном опыте.

Продолжить стоит созданием рабочих словарей, позволяющих персоналу не теряться, придумывая что-то из головы, а легко и почти спонтанно красочно описывать продукт ресторана. Если вы не дали официанту такой инструмент, то он опишет напиток или блюдо так, как это представляется ему логичным в его 18–20 лет. И звучать это может как «Мы можем предложить вам миленький кусочечек прожаренного мяска» (и это в лучшем случае!), но это устроит далеко не каждого гостя.

Мало того, значительная часть управляющих ресторанами абсолютно не в курсе самых задаваемых клиентом вопросов, на которые официантов тоже нужно учить отвечать. Практика показывает, что часто молодых официанток спрашивают: «Что вы делаете сегодня вечером?» Так вот, тактично отвечать на такие вопросы девушек тоже должен научить управляющий. Поэтому важно собрать список часто задаваемых гостями вопросов, осмысленно его проработать и создать список вариантов ответов.

И, конечно, крайне важно провести обучение сотрудников по теме «Коммуникация с гостем», основываясь на речевых модулях и формах, словарях и опросниках, как было описано выше.

 

 

Ваш персонал – ваше зеркальное отражение

Но следует учитывать, что невозможно прописать фразы для всех возможных ситуаций, а официанты – не программируемые роботы. И руководитель отвечает за то, чтобы его подчиненные были адептами бренда. То есть, ключевые характеристики бренда должны быть превалирующим параметром при подборе персонала. Если компания в объявлении о поиске кандидатов пишет «Я – демократичная, веселая, креативная и развивающаяся», значит, ей нужны именно такие люди и никакие другие.

Меня часто спрашивают: «А что, все такие должны быть, или можно только креативных официантов набрать?» Я отвечаю – ВСЕ. Мне говорят: «Да ладно, может, хоть финансового директора серьезного взять?» Так вот, поделюсь личным опытом. Когда я так думала, мне за два года пришлось сменить восемь (!) финансовых директоров. И каждый раз они уходили по психологическим причинам. Среда начинает выживать неподходящего ей человека. Когда вы формируете гомогенную внутреннюю среду, важно руководствоваться параметрами бренда. И здесь важно ввести понятия внутреннего и внешнего бренда. Внешние проявления бренда – это то, что мы несем гостю, и то, как он понимает и считывает нас. Внутренние проявления бренда – это то, что мы несем нашему «внутреннему» гостю, то есть, Персоналу, и то, как наши сотрудники понимают нас.

Так вот, крайне важно знать, что проявления внутреннего и внешнего бренда должны быть синонимичны, иначе говоря, соответствовать друг другу. Вы никогда не сможете донести до гостя через сотрудников идею свободы, если внутри коллектива превалирует тоталитарное управление. Невозможно создать заведение для студентов, где они будут «отжигать», если персонал при этом держат в ежовых рукавицах.

Для того чтобы официанты соответствовали бренду, нужно знать, где их искать. У меня была очень сложная ситуация, когда нужно было подобрать персонал для компании, установившей в качестве ключевой характеристики, простите за жаргонизм, «стебность, веселуху». Было довольно трудно набрать соответствующих данной установке официантов. Но директор по персоналу нашла выход – она пошла в высшие учебные заведения, нашла ребят, играющих в КВН, и фактически все кавээнщики города поработали в данной сети официантами. Потом многие из доросли до управляющих ресторанами, сохранив свой стиль общения.

Но все мы понимаем, что, какими бы административными качествами эти люди не обладали, они хороши исключительно в рамках своего бренда и никогда не приживутся, например, в «Лукойле», где собственные правила игры. Все должно быть заранее определено в конкретных параметрах и рамках. И не просто «должно быть»; удивительно, но все уже давно определено.

Меня часто спрашивают: «А можно ли сделать вот так?» И я неизменно отвечаю: «Можно сделать ровно так, как вы отражаетесь в зеркале». Мое мнение: являясь владельцами бизнеса, вы не можете создать дело с ключевыми характеристиками, отличающимися от тех, носителем которых являетесь вы лично. Установки вашего бренда – это описание вас самих как личности. И почему так часто бренды устаревают, почему устаревают рестораны? Да потому что стареем мы, те, кто создает их.

Подведем итоги. Что должен сделать ресторатор для того, чтобы обеспечить успешность своего бизнеса в части взаимодействия с гостем? В первую очередь, создать стандарты, ориентированные на потребности своего гостя и на заранее определенные, зафиксированные ключевые характеристики бренда. Далее – постоянно обучать своих сотрудников для соблюдения разработанного правила с учетом быстрого изменения потребительского поведения. И, разумеется, избегать попыток поднять прибыль заведения за счет навязывания чего-либо гостям. Если у вас проблемы с выручкой, средним чеком или залежалым товаром – прекратите использовать гостей для решения этих проблем. Загляните вглубь себя, найдите корень проблем, примените описанные методики – и будет вам счастье!